3自救
 
这场长达半年、甚至可能会持续下去的危机，对乐视来说将是发展史上影响最为深远的事件。它给乐视带来的改变如下：
 
其一，挤兑效应倒逼乐视负债水平大幅削减。贾跃亭表示，短短四个月时间里，乐视偿还机构借款高达150亿。这样的抽血速度和力度，几乎将乐视逼入绝境。但客观上，乐视的负债也因此大幅降低。
 
其二，力量聚焦，恢复业务为根本解决之道。正如贾跃亭所说，目前乐视的资本危局，主要是流动性、特别是经营性现金流危机。金融机构仍旧观望，乐视已然奋而自救——“只有乐视旗下子生态业务恢复正常，甚至有更好的发展，这才是根本上解决问题、恢复外部信心的方法。”
 
其三、为愿而变，重塑内外信心。曾经乐视的企业文化和营销传播充满了“颠覆”、“化反”、“极致”、“引领”等咄咄逼人到令人窒息的词汇。经过这次风险一次性大爆炸后，乐视收起了所有套路，以真诚、坦率为主基调重塑内外信心之旅：“不忘初心愿景”、“二次创业重现辉煌”成为当下管理层共识。
 
贾跃亭开出的药方
 
创始人精力聚焦：他本人会将主要精力放在上市公司和汽车两大业务板块，前者是乐视生态的根基，后者是乐视生态的未来；
 
生态聚焦：坚决处置非上市公司体系非核心业务和资产，刚刚易到控股权的出售已经传递出明确信号；
 
资金聚焦：所有回笼的现金优先支持业务发展，上市公司夯实市场绝对领先地位、汽车板块最快实现量产。
 
看得出来，无论乐视当下如何艰难困窘。但只要贾跃亭在，乐视就没有褪去它的魔力——翻遍中国商业史也很难找到一家公司能够每天占据媒体头条长达半年之久。外界批评的声音越强烈，代表对其关注期望越高。震荡中的乐视失去了它的资产、股权、市场、人才，甚至是信心，但好在它没有失去最初的梦想。
 
这场艰难漫长的危机过后，客观环境与主观意愿都在催生一场根本变革——乐视必须正视并解决自己的短板：资金、管理。“木桶效应”告诉我们，一个组织能承受多大的危机，不是取决于它最长的木板，而是它最短的那块儿木板。贾跃亭只有补上自己最不擅长的东西，才可以让乐视走得更远。